- la diversité générationnelle en entreprises induit aujourd’hui des défis organisationnels RH. Des baby-boomers aux générations X, Y ou Z, la richesse humaine n’a jamais été aussi hétérogène
- Pourtant seules un tiers des entreprises ont mis en place des actions pour gérer la question.
- Pour fédérer, les entreprises cherchent d’abord à organiser le transfert des connaissances à travers le mentoring. Il existe également un reverse-mentoring des plus jeunes vers les plus anciens sur des problématiques spécifiques, telle que la digitalisation par exemple.
- Pourtant le management intergénérationnel doit aller plus loin pour engager ces salariés différents autour de la performance et des valeurs collectives
- Cela consiste à dépasser le critère de l’âge pour se concentrer sur la diversité des profils. Car l’âge n’est pas le seul déterminant d’un mode de pensée. La politique doit être réfléchie également en fonction des postes occupés
- Quand l’obsolescence des compétences ne cesse de s’accélérer seule la formation permanente constitue une réponse. Celle-ci ne peut se concentrer sur les seuls talents dans un contexte de raréfaction des ressources humaines
- Il conviendra également avec le recul de l’âge de la retraite de mieux protéger la santé, de prévenir les risques psycho-sociaux et donc améliorer les conditions de travail. 70% des suédois et 72% des hollandais disent être en mesure d’assumer leur emploi actuel à 60 ans, contre 49% des français
- Le travail du manager consiste donc à écouter et capitaliser sur les richesses de chacun en identifiant un socle commun. Il convient donc de multiplier les chemins de carrière, d’offrir des parcours dynamiques intégrant des phases d’accélération et de décélération en fonction des périodes de vie (départ de carrière, accès à la propriété, responsabilité d’une famille…)
- S’ajoutent les aménagements de temps de travail en fin de carrière, de proposer des formes nouvelles de rémunération, loin du seul critère de l’ancienneté
